金融危機爆發之后，中石化江漢石油管理局第三機械廠（以下簡稱三機廠）面臨著市場萎縮、訂貨嚴重不足等問題，壓力陡增。如何在前所未有的挑戰面前走出低谷，昂首奮起，成為擺在三機廠所有領導面前的一道難題。

2009年4月，年已不惑的黎明到三機廠走馬上任。面對嚴峻形勢，他和領導班子成員堅定地認為：目前的困難是暫時的，必須克服消極情緒，改變思維方式，打破常規，以積極的心態，應對挑戰，走出困境。隨后，他們深入調研，查找問題，通過分析研究認為，固然經濟危機對企業沖擊強烈，但自身問題才是首要的，主要有兩大矛盾：一是市場營銷不足與產能過剩的矛盾；二是產品質量與用戶的滿意度之間的矛盾。找出癥結之后，一系列運籌策劃迅速出臺。

明確產品定位

作為中石化壓縮機生產基地的三機廠，盡管其產品結構已有成型的系列，卻沒有系統歸納整理出清晰的利潤比，也沒有明確的產品定位。黎明指出：“三機廠的產品市場空間很大，我們要分清主次，重點突破。”

首先，圍繞壓縮機國產化基地這一企業定位，將產品定位于壓縮機產品、水處理環保產品、特種車輛三大主要產品系列。新產品開發項目均圍繞這一定位開展工作。同時，調整研發思路。由以機加工為核心轉變為以配套為中心，提高產品在市場上的適應能力和競爭力。通過廣泛調研，走近用戶，以優越的方案贏得用戶。與此相適應，對原有研發機構進行整合，合理調配技術人員。將原來的“四所兩辦”六個單位整合成技術中心，以提高研發效率，實現資源共享。

變革帶來了相應回報。2009年三機廠共新增開發項目24項，產品開發速度加快，進展明顯。4FBC401/YB355M-4天然氣壓縮機參與了在武漢舉辦的2009年中國國際天然氣汽車、加氣站設備展覽會，該設備是今后CNG壓縮機市場的亮點。CNG母站壓縮機進行了氣缸優化和機組部分流程的改進，為今后CNG子站的定型創造了條件。高壓天然氣運輸裝置目前已完成了方案和產品設計，正在申報生產許可證和3C壓力容器許可證、擬定和批審標準，力爭完成取證和兩臺樣機。

2010年，他們將繼續改變研發思路，壓縮機產品從單一的往復式天然氣壓縮機向煉化企業和海洋領域擴展。水處理環保設備由第三代向第四代產品發展。同時，借助外部資源彌補不足，加強與勝利油田研究院、江漢油田設計院以及長慶油田設計院等院所的合作，加快產品研發速度。

整合銷售資源 嚴格質量管理

三機廠在銷售模式上也發生了重大轉變。將銷售由原五個部門整合為目前的兩個部門，成立銷售總公司和外經外貿部。同時，將市場按片區進行布置，增設9個銷售服務站，通過細分市場，拓展產品銷售信息來源。還針對產品的特點進行銷售模式的改變。對壓縮機產品，加強了與用戶高層的接觸。對水處理設備和石油特車產品，更多的是走到油田第一線，將原來項目跟蹤的方式，擴展成為全過程關注項目的模式，尋找銷售空間，獲取訂單。模式的轉變產生了明顯效果，截至2009年底，新增訂貨近2億元，其中CNG壓縮機訂貨較2008年全年CNG訂貨增長近一倍。尤其是銷售總公司成立后，新增訂貨占全年新增訂貨總額的71.8%，資源整合效果明顯。

銷售模式的轉變，必然需要產品質量的支撐。過去因產品質量問題久拖不決，客戶抱怨越來越大，結果造成負面影響。黎明很坦率地告訴記者：“三機廠做為客戶的優質商家，不該在這方面出問題，它實際反映的是對待質量問題的解決態度。這是困擾三機廠產品質量、服務質量進一步提升的關鍵。”

2009年，三機廠下大力氣解決產品質量問題。一方面抽調專人，組織力量收集在用設備信息，解決用戶遺留的所有質量問題，9月底全部完成了用戶在用設備的回訪和征求質量意見工作。針對長期存在的問題，采取“該更換的更換、該整改的整改”的辦法，投入質量整改費用300多萬元，效果突出，為進一步開拓市場打下了良好基礎。另一方面加強廠內質量控制。針對質量問題，成立專項質量攻關小組，一項一項整改，促進產品實物質量不斷提升。在資金緊張的條件下籌集資金，加大對試驗裝置的投入，增加了壓縮機主機跑合臺、CNG試驗區，以及氣密性試驗裝置，增強試驗檢測能力，強化試驗程序，提升實物制造質量。從2009年5月開始，對每類產品先做一臺樣機，推行標準化裝配，糾正低標準操作行為，規范員工裝配操作標準。2010年，他們將進一步做好產品質量的整改和提高工作，完善質保體系，力爭將用戶的滿意度5個百分點以上。

加快產能建設 均衡組織生產

針對過去生產不均衡、節拍慢、周期長的問題，三機廠加強生產計劃管理，合理調配內。外部資源，推行專業化生產，提高生產效率，縮短生產周期，增強了履約能力和市場快速反應能力。推進廠內主機和整機出廠試驗，盡可能使產品問題暴露在廠內并逐一改進，促進了產品制造和裝配質量的大幅提高。大力開展清倉壓庫活動，整治臟亂差，工廠文明生產和環境面貌大為改觀。壓縮機國產化基地二期工程建成投產，一期工程地面改造和設備搬遷、調試工作穩步推進，在提升產能的同時，有效調整了壓縮機生產工藝流程、布局，縮短產品制造周期，降低產品制造成本，提高壓縮機產品的綜合競爭能力。特別是CNG壓縮機，通過提高配套能力，將生產周期縮短至60天內。

所有的工作都離不開人來做，三機廠領導班子認真研究人員構成、崗位配置、工作狀態和方式方法，并最終通過與員工交流達成共識。將原有30多個部門合并為目前的10多個職能部門、100多個崗位。每個員工都制定可行的目標，完成80%以上才算稱職；關鍵崗位，安排關鍵人去做；加強中層領導力量，加強團隊建設，從領導班子開始，制定崗位職責和標準，進行自我評價和團隊評價；通過全方位地對員工培訓，使每位員工有良好的工作作風和較高的工作積極性。共同交流、討論，明確每個人的目標和方法，共同推進，這種團隊合作比單打獨斗的力量更強，更有利于三機廠整體發展。

2010年，三機廠要實現產值3億元，未來兩年將實現產值5億元，在“十二五”規劃中，三機廠將達到8至10個億的目標。“經過一系列調整之后，希望能夠再往前邁進一步。未來兩年三機廠將分三步走，2010年上半年是為全方位調整期，下半年爭取正常運行，明年爭取見到預期效果。”胸懷宏偉藍圖、說話、做事都很低調的黎明，和所有三機廠人一樣，對未來充滿信心，他們堅信，只要腳踏實地，未來一定會更好。