要做服務型制造業，還是既做裝備制造又做工程服務？換言之，是專注于走裝備制造這條路，還是走裝備制造、工程服務等業務多元化這條路呢？
有跡象表明，在中國石油裝備制造行業，不同于國際企業，今天，一些企業正在嘗試走后一條路。這條路能否走得通，并且能否持續走下去值得思考。
國際公司專注于服務型制造
服務創造價值，提升企業競爭力，今天已經毋庸置疑。服務創造價值，提升企業競爭力，今天已經毋庸置穎。在很多場合，我們都會提到一家美國公司，即美國國民油井華高公司（Nationl Oilwell Varco，簡稱 NOV）。專注于提供高質量的油田產品及服務，發展到今天，這家企業巨頭每年業績驚人，2013 年營業收入達到 200.41 億美元；其中，服務業務創造價值遠超其產品銷售。
在過去的 151 年里，NOV 一直專注于為用戶提供高質量的鉆采設備、集成系統、井下工具及供應鏈解決方案。為成為全球各類產品及服務的最出色供應商，它不斷地開發和獲取（并購）新的技術和服務。到今天為止，旗下擁有上百種知名品牌。
中國石油裝備專家、全國石油鉆采標委會主任張冠軍剖析 NOV 的發展歷史和現狀，指出現代制造企業應具備三大能力：除了過硬的產品、可靠的設備配套和組裝調試服務能力，還要為用戶提供有力的工程技術服務支撐。
從全球來看，歐美國家也經歷了從零部件制造到裝備制造，再到制造、技術服務一體化這一發展過程。中國概莫能外。向服務型制造業轉型是產業發展趨勢，更是現代企業發展的需要。
發展至今，中國企業剛剛進入第三階段，表現在：“提供整體解決方案力量薄弱，主動提供服務的很少，具有相關專業服務能力、能提供‘一站式’服務的更少。”
追溯原因，一是中國絕大部分企業還很年輕，短期內服務能力難以快速提升；二是企業們普遍缺乏專注精神，偏好“短、平、快”發展，長遠戰略意識不強。專家建議，中國企業應學習國際公司先進經驗，專注于服務型制造，為用戶提供各種技術服務一體化解決方案；從一個備件到一個系統、再到整個供應鏈，挖掘服務中的增值機會。
追求服務價值與市場競爭力
經過最近十余年的快速發展，我國已成為世界石油裝備制造大國，但還不是強國，其中一個突出的表現就是，高端核心產品少、服務附加值少，市場收益上“二八效應”明顯。
2010 年，遭遇國際金融危機后，行業在“寒冬”中反思。市場高潮時，企業忙于接單干活，盲目上產擴能，低谷時才意識到持續穩定發展之重要性。未來該怎么發展？行業專家呼吁，必須加速行業轉型，轉變業務發展模式。
張冠軍指出，“傳統裝備制造業務發展模式是單一的產品制造和銷售，轉變業務模式就是要向產品服務延伸，向服務型模式轉變。”
他說：“之所以提出向服務型制造業轉型，是相比于產品本身，與之相關的產品在生命周期內，各環節的產品服務是短板，也是增值機會，應該得到加強。”
金融危機后，行業發生了一些變化，包括國有企業在內，企業管理層每年會集中一段時間走訪用戶，促進提升市場服務能力；用戶嘗試把設備維護外包給供應商的同時，一些企業致力于提供整體解決方案，提高技術裝備總包能力；而有的企業已經能提供在線監測和診斷服務，等等。
近年，遼寧天意石油裝備有限公司每賣出一套頂驅產品，就專配一人服務一年；大慶景宏鉆采技術開發有限公司提供的頂驅產品，6 個小時即可快速完成安裝服務，比國外知名企業縮短了一半時間；而煙臺杰瑞石油集團股份有限公司在 2013 年，率先向市場推出了全套壓裂裝備及解決方案。這些服務能力既提高了產品附加值，也提升了企業競爭力。
由制造到工程服務，另一條路？
由制造到技術服務一體化不斷加強，而從國際趨勢來看，裝備制造和工程技術正在互相滲透，或者技術聯合。
據張冠軍此前介紹：“目前設備供應商已將業務滲透到工程技術服務，如 NOV 可以根據某個區塊的地質狀況，提供一體化的技術及裝備服務，并提供井隊的設備和物資的供應、運輸，這種業務在逐年增加。而油田技術服務公司的業務也滲透到了裝備制造領域，如斯倫貝謝的測試設備目前是世界一流。”
不過，他指出“今后，裝備制造和工程技術應有所側重。鉆采裝備制造可能要圍繞地質，提供一體化的技術裝備服務。”
我們看到，制造業巨頭 NOV 發展到今天，眾多品牌群星輝映，它所提供的技術服務中，始終不離老本行。盡管它有能力進入油田工程服務，卻從未組建過一支工程隊伍。不過，我們在中國卻看到另外一種發展模式。
早在 2001 年，勝利高原石油裝備公司就組建了鉆井隊，專門從事側鉆井及各種井下打撈，最早進入油田工程服務領域。據稱目前具有鉆井工程、連續油桿作業、連續油管作業服務能力。
近年，杰瑞集團也進入該領域，其官網稱，具有提供鉆井、完井、井下作業等工程服務能力。2013 年 9 月 15 日，旗下的杰瑞能服為殼牌“秋林十井”提供了連續油管作業服務。
走的最快的目前還屬宏華集團。相關財報顯示，截止2013 年 6 月底，宏華油服旗下的鉆井隊已擴大至 20 個，其中國內 18 個，國外 2 個。泥漿隊伍有 30 個，另有定向井隊伍 10 個，合計人數達到了 1110 人。2013 年，宏華集團計劃油氣工程服務業務全年要實現 5 億元目標。
無論是通過招兵買馬還是直接收購，迅速組建作業隊伍，由制造逐漸進入油氣工程服務新領域，這樣的企業逐漸增多，在國內似乎要成為一個趨勢。有市場就出擊，民企集團已經不甘于靠單一制造業務而發展。對此，國外專家怎么看呢？
“No!”2013 年 12 月，在北京的一次專家座談會上，剛剛卸任的 NOV 中國及中亞區高級副總裁卡洛斯•肯達先生搖搖頭說。他指出，假如你既賣設備，又提供作業服務，“就直接侵犯了客戶利益”，后果是“以后沒人會買你的設備。”
在其它制造行業，包括 OEM 企業，很少有企業越位，比如富士康與蘋果公司。在國外，不與客戶競爭是不成文的商業規則。今天，石油裝備制造業的大膽嘗試，顯得有些特別。
“石油公司就應抓好勘探、資源儲量和產量，工程技術服務公司應提供好的作業及技術服務，裝備制造公司應搞好產品研發、制造及其服務。”中國石油勘探開發研究院專家室副主任馬家驥認為，企業不是什么都要干，“行業公司之間應專注各自領域，發揮各自技術優勢，業務上互相合作與促進。”
“既有制造，又有油田工程業務，假如還能爭取到資源，上下游通吃，不覺得這種業務結構下的制造集團像今天的三大石油公司嗎？”一位行業人士反問到。
業務多元化后，“很可能會分散企業精力”，管理層很難平衡業務輕重，受自身專業影響，發展上必然會出現偏頗。馬家驥對此表示擔憂。
一邊是國際公司的經驗模式，一邊是中國企業的大膽嘗試，如何抉擇？關鍵要看哪條路更好走，并且能一直走下去。目前在一些特殊市場——某個區塊上沒有你的客戶，你的作業隊伍還可以擠進去，分得一杯羹。但挑戰商業規則有風險，你準備好了嗎？
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